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独家专访张晟:揭秘2017年罗森现秒速赛车:象首谈南京开店以及

  第一,其实国内从技术上,都能做到。但是每个国家有不同的法律法规,比如日本所有便利店,允许店内有现制油炸锅的,店内不仅有油炸食品卖,卖的也很好。但是国内几乎没有一个城市允许店内架起油炸锅,这就造成了罗森的串烧坊,只能用微波炉保温的方式,口感上肯定不如现炸现卖的好吃。

  也就是说,便利性,不能从字面去狭义的理解。人对便利的需求,无处不在。今天很多商家说便利店要做生鲜。其实“便利店+”生鲜是可以的,“生鲜+”便利店肯定是不对的。因为你永远要抓住的是便利,没找到这个的时候,你不是便利店。还是要从便利做文章,找到便利的不同场景。

  为什么日本街头“泛滥”的自动售货机,也做不过便利店,双方展现的购物场景是完全不同的。消费者在自动售货机几种饮料中选择,对比便利店上百种饮料中选择,体验是完全不一样的。

  《零售老板内参》:谈到自有品牌,大家都有个很强烈的感受。日本本土的三大便利店,自有品牌商品更多,而且商品都很吸引人。为什么不把日本罗森那些热卖的自有品牌和商品目录,直接引入到中国来。

  便利店餐饮也好,什么也好,最后还是一条,口感好不好!你能做到什么程度?街边那么多餐厅为什么能存活,因为他们有一招鲜。当你把这些都做成标准化之后,你还有没有特色,有没有一招鲜?曾几何时,中国餐厅都喜欢搞连锁上市,现在没几家活得好的,为什么?因为人的口味在变化。

  前段时间行业讨论,日本的麦当劳败给了谁?其实败给了便利店。便利店应该首先要有一定好吃的东西在里面,美味还是第一。再就是当消费者出现选择困难症的时候,第一个想到的是不是便利店,是不是罗森?这才是我们要对便利店定位的重点。而往往这种选择困难的状态频次,还比有明确目的的时候更多,发生概率更高,这才是便利店的生存空间。

  所以未来3-5年,罗森和中央商场集团将以直营和加盟的方式,在南京地区开出不少于300家罗森门店。

  如果现在无人零售的投资者,有勇气在技术上投入更多的钱,那么将来这个一定有活路。如果现在就是把钱投入到开店,投入到加快拓展上,某一天就会被消费者抛弃。消费者会觉得自己当了小白鼠,所有人试了一遍体验不好,所有人都不来了。你再怎么说新技术,谁也不要听了,这才是最大的可怕。

  况且南京还是中国现代零售业的发源地之一,著名的南京新街口还是行业引以为谈的现象。只是传统企业没有改变他的经营模式,还是以出租场地,收取供应商进场费,以及寻求规模效应作为盈利的三种手段。以为我有规模,可以压榨供应商。我收取进场费,反正厂商那么多,这种盈利模式是不长久的,也不健康。

  你去看日本便利店门店租赁合同,起止时间都是10年、20年。但在中国都是3-5年合同租约。到了想变卖时,很多门店其实已经租约临近到期,这时候变卖估值怎么可能有个好价钱。其实便利店值钱的资产是在后端基础工程,而不是前端有多少家店。

  《零售老板内参》:如果某个品牌也打通了内部品牌加盟的授权权限,这时候会和罗森形成直接竞争关系吗?

  就像麦当劳,很多老年人平时不会去吃,但在旅游途中,不知道去哪里吃,吃什么的时候,这时候麦当劳给这些老年人价格、口味、品质的食物的各个维度,反而是最安心、最明确的。

  国内便利店板块,在2017年这个新零售元年,表现十分抢眼。在传统零售业哀鸿遍野的当下,便利店是唯一逆市快速增长的板块。可以说,今年即便没有新零售的存在,也是一个毫无争议的便利店之年。

  张晟:就像南京现象一样,以前不是前面看到有多少家店?而是背后的基础工程建设的怎样?比如供应链的建设,罗森也走了不少弯路。前台只是模式的创新,是很容易做到的。后台基础部分可能用了比当初预想的时间要花的多了点。但从另一个角度来讲,我们也变得更成熟了,厚积薄发,现在翻盘的速度反而更快了。

  至于说像南京这样同时具备几个特殊条件的城市(价值洼地),目前我们也发现了几家,但暂时不便公开。我认为机会永远是存在的,最后大家比的还是速度。我知道我们有些同行,前年就在研究南京市场。我们真正接触南京市场其实是在今年3月,8月份我们就开了第一批门店,还是那句话,天下武功,唯快不破。

  “全行业每年唯一保持门店业绩30%以上增长的企业,也只有我们罗森。到了2018年,我们比这个速度还会更快”。这是罗森中国董事兼副总裁张晟,面对《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)专访时,在当下抛出的最引以为傲竞争底气。

  第一,消费升级潮带来的。在我们便利店领域也是这样,消费者对商品品类的丰富程度要求越来越高。到了一个新的城市,消费者对零售品牌的多样性也会要求越来越高,可能对一个城市只有单一品牌的需求越来越低。就像商品品种,以前可乐饮料,现在一个便利店里也有好几种。这是经济发展到一定阶段,人需求多样化必然呈现的一种状态。在这个状态下,你还是一个城市一个便利店品牌闭塞,是不行的,当然我们不能直接以南京一个城市为例。

  我一直跟别人讲,一个不好的东西,千万不要去给人试吃,不要让人去派送,只会让你的口碑越做越差。同理,一个技术还不够成熟的时候,就去开很多的店,换来的结果其实是一样的。今天有的便利店在做盒饭一块钱试吃。问题是当你的东西很好吃时,是在做牌子。如果你的东西很难吃,那是在砸牌子。

  张晟:我们还是强调便利店有没有商品策划能力?就拿2016年罗森推的很成功的串烧坊来说,就是因为我们抓到一个场景,上海突然拆除

  一个城市还要几家公平合理的竞争中间,才能各自都取得比较好的经营业绩。现在各种条件具备了,罗森要在南京和整个江苏市场,加速开店了。

  8月28日开业当天,罗森在南京首批开业的罗森丹凤街店门口,排满长队。不知道的,还以为这里是苹果新手机的首发现场。你很难想象,见过世面的南京市民,会对一个便利店,会对便利店的甜点鲜食,疯抢一空。

  但这个度,行业不同,时代也不同,需求不同。当时代还比较落后,商品和品牌还比较鱼龙混杂的时候,你不能自有品牌过多。就像消费者去买个花露水,很多顾客还是很在意是什么品牌的,什么产地的。那些和皮肤接触的商品,就不能有太多自有品牌。否则就没有品牌存在的价值了。

  日本百货店年底搞大促销,不会逼着店内的品牌厂商大降价,而是通过买断商品和自有品牌的商品,去做大降价。就像很多中国游客去日本说,今天百货店里29800元可以买两套西服,很划算。要知道这两套西服,是人家商家平时柜台上不卖的商品。他只是通过单独的采购,一定的量,来满足一定消费者在这家店买到打折商品。

  张晟:肯定。轻餐饮化肯定是便利店的一个未来。门店现做餐饮化这个,一方面政府对店内现做餐饮的牌照许可有限制,一方面即便牌照开放,我们也不一定看好。一个是场租,一个是成本。哪怕餐饮毛利比便利店标品要高。

  一来是时机到了,罗森也找到像中央商场这样好的合作伙伴。还有就是江阴的基地建好了,鲜食的供应链半径覆盖到了南京。兵马未动,粮草先行,罗森三年前就布局江阴的基地。现在基地建好了,不开店基地反而会亏本。

  第三,感谢当地便利店提早为南京市民普及便利店业态服务,这和罗森此前进入的几个苏南城市不一样,这几个苏南城市没有品牌便利店,当地市民对便利店还没有很常态的体验习惯,有利于罗森快速获取南京市民的消费心智和消费习惯转移。南京这个城市有便利店文化。

  便利店餐饮化之路,我不能武断的判断什么,可能未来5-10年是好的,但是人群会不会变老,是要企业自己去研究的。

  《零售老板内参》:如果这时候有同样“后轮”能力的公司站出来,会不会在大加盟上,和罗森形成直接竞争关系?

  《零售老板内参》:罗森和其他日系便利店一样,鲜食是非常主打的强品项,罗森的冰皮蛋糕还曾获过奖。现在有新晋几个便利店品牌,在鲜食基础上,做了一个更为激进的升级,开始打现场现在点现做现吃的餐饮。你怎么看便利店的餐饮化倾向?

  行业也在学罗森做卡通主题店,试想为什么罗森成功了,别家不成功?这里面很重要的是,你的客户群到底是谁?你如果把卡通做的过于幼儿化,幼儿是没有主导权是买东西的。罗森为什么做卡通,就是如何让罗森的客户群年轻化。没有自己的主心,只能学到别人的一点皮毛,不知道里面的内核。

  最后零售业能活下来,一定要靠两个:一个是自有品牌,一个是强有力的买手。而恰恰这两条在这些年的过度保护之后,没有成长起来。自有品牌变成了贴牌生产,那别人现成的东西贴上自己牌子,那怎么可能有企业的商品内涵,企业一定是和自己的消费群体有内在关联的。

  一个市场至少要有两到三个品牌的相互竞争,才会让这个市场的便利店文化更繁荣。其实罗森也有痛苦的时候,当时1996年进入上海市场,一直到2002年,一直没有大的品牌相互竞争。因为没有竞争,罗森当初苦练内功的压力就不大,也就没有太多的进步。

  罗森今天也在做很多就餐区位置,我们要考虑很多学生群体到店就餐。这和门店与客户群之间,是否需求匹配息息相关的。

  张晟:有可能,所以我说无人零售是下N个风口。可能这批玩家里面,有一两个线年打磨,最后做成了。

  第二,几个月前我就曾说过,现在很多风投的钱都投错了地方。只专注开了多少家店,可是店开出来之后,业绩上不去会产生亏损。餐饮跟不上,消费者就不会来。很多店开出来当下能做一定份额的生意,结果半年后只剩一半业绩,再过半年可能又腰斩了。其实就是这个店的商品缺乏持续打动消费者的能力。其实还是“后轮”跟不上的问题,但是后轮的打磨,不是靠你几个月或一两年快马加鞭就能一蹴而就的。

  你会发现日本便利店面积普遍比上海的要大,因为商品品种更多,现在中国便利店也是一个过渡业态,我们能选择的商品品种太少。可能现在便利店的商品只有日本的一半(这还不算日本便利店丰富的便民服务项目)。随着经济发展水平更高,厂家开发更多商品时,便利店商品会迎来更大变化。

  你看反过来,这些年你看大润发他们还过得不错的那些传统零售企业,其实当初都没有经历过多的保护,主要是靠自己挣扎出来的。

  《零售老板内参》:这会是国内便利店的一种经营遗憾吗?很多人觉得,便利店就是满足就近需求的生意,便利店自己会觉得是满足应急需求的生意,甚至还有一种意见认为,便利店就是走过路过(街边流客)的生意。

  刚开始在浙江杭州,罗森完全是自己在做自营开店的,我们当初也面临很大的痛苦。团队报上来的门店选址,我们都不知道具体位置在哪里?位置有什么特点和缺点。位置周边的人口、交通、环境,没办法判断好坏。我们只有和当地企业合作做一个前轮,比自己去做一个前轮,要快得多。

  所以你去做了很多加盟店,你又不能保证加盟商每年至少7-8%的增长时,加盟商是很快生存不下去的。

  《零售老板内参》:我们发现一个行业或企业问题,习惯从行业本身来看,其实往往是一些外部或宏观层面的原因,才是导致很多企业问题的动因所在。是否可以说,传统零售业存在普遍的不思进取、坐吃山空的麻木状态?

  《零售老板内参》:全世界便利店业态,可能日本和台湾最像,店里都有很多生活便民服务,为个人提供“一揽子生活服务方案解决”,你认为中国可能照搬这套模式吗?

  今天便利店存在一窝蜂的风潮,一边是追赶去做无人零售,一边又蜂拥去做餐饮。那问题是,在店里做轻餐饮,人员工资岂不是越来越高?而另一边又在强调无人零售,减少工资成本。这岂不是相互之间矛盾嘛!有的商家就是,一头在做无人零售限制人员,一头又在做现做现售增加人员。

  《零售老板内参》:有没有可能,现在这批玩家,秒速赛车开奖直播起到了很好的用户培育。等某个大玩家,经过一定时间的打磨,拿出了非常完善的技术和体验,一推出来,可能在无人零售这块市场就做成了。

  《零售老板内参》:罗森在南京火爆开店的现象,可以称之为2017便利店的罗森南京现象。这是一个特殊的样本,南京是国内二线城市阵营的排头兵,南京也是一个零售业异常发达的城市,比如南京著名的新街口商圈。但在便利店业态,南京又好像是一个封闭的孤岛,长期只有一个便利店品牌的主导,也没有知名品牌便利店进驻到这个城市。外界会认为这里面存在一个强烈的对比,即南京市民长期忍受一个不够好的便利店服务,一旦有好的便利店品牌进来,南京市民有一个反弹式的爆发接纳。从你的角度理解,罗森的火爆,引爆点在哪里?是商品层面,还是罗森的品牌效益?

  张晟:关键要看他们想抓哪个消费群?我可能更注重15-19岁的人群。这些年龄在00后的人群,今天习惯了使用便利店,就会有终生的习惯。就像我有朋友想让他的女儿去上海以外的地方读大学,他女儿的第一反应是那个地方有没有像样的便利店。

  在日本、美国不存在这种情况,在这些国家,房产往往是加盟商自己拥有的。这是完全不同的环境中间,当你增长不动的时候,加盟店老板是很现实的人,他们没钱赚,大家就都要面临痛苦了。

  《零售老板内参》:这里就自有品牌商品做一个延伸问题。你认为自有品牌在整个的商品组合结构里面,有一个度吗?比如不超过20%比例?

  《零售老板内参》:罗森从去年开始还有一个大的布局动作,就是和区域龙头零售企业做大加盟合作,比如大连罗森、北京超市发罗森、武汉中百罗森,南京罗森也是和南京中央商场集团合作联营的。罗森依靠这种与本地强强联合的方式,做品牌和门店的快速拓展,是怎样考虑的?这和其他品牌便利店做法很不一样。

  关键是你服务于哪个人群,如果限制具体场景和人群,只说便利店比大卖场要贵,那肯定没人来买。但别忘了,以前街边杂货小店,一瓶饮料冰镇和常温,还是两个价签。消费者也能接受。所以关键是要给消费者一个来或不来的理由。

  很多商品包装不同,容量不同,使用场景不同,再加上消费者购买场景的深刻理解之后,你做出来的自有品牌商品才不叫贴牌。而且随着这些年中国经济快速发展以后,这些商品的质量要求普遍比较完善的前提下,就适合推出自有品牌。

  临近2017年年终,张晟面对《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168),首次深入畅谈他对罗森南京现象的解读、还有罗森大加盟经营模式、罗森对前端开店与后端供应链的打磨、无人零售风口、以及国内便利店现状,都给出了一一精彩的解答和分析。尤其是对便利店下一步在自有品牌和买手制方面的思考,值得业界共享。

  为什么会走这些重复的老路?因为中国零售业没有真正的买手制,没有真正的自有品牌。这才是问题本质所在。

  美国也是,美国便利店饮料冷柜是标准12扇门,而中国便利店冷柜标准是4扇门,品种选择面都是不同的。

  地方保护意识太强,使得我们传统零售业太不思进取。包括今天很多新零售,也存在着一个问题,小鸡破壳时是最痛苦的,却有很多“好心人”搞什么孵化器,去帮助小鸡剥壳什么的,去保护小鸡一下,那么这个小鸡一定是营养不良,生长不大的物种。

  日本以前有很多咖啡店,是为那些常年西装革履的上班族,在长时间步行之后准备的休憩之地,后来很多消失了,便利店取代了上班族歇脚的地方,日本便利店也都特别重视咖啡供应,为的就是把原来街边那些咖啡店竞争掉。还比如日本的饮料都是瓶装的,而美国都是灌装饮料,美国是一个汽车国家,开车的人喝饮料最方便开启灌装。

  张晟:就像我们在江阴的合伙伙伴说的,我们任何的行业,可以依托政府做一些事情,但是绝对不可以依赖政府。你可以一时拿到便宜的房租,一时的保护,可是最后的反噬力量也是最可怕的。

  《零售老板内参》:按照你刚才的解读:“便利店+”餐饮,和“餐饮+”便利店,也不是一个概念?

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  违章建筑,很多烧烤摊搬离。这种情况下,人对烧烤需求不变的情况下,那这时候打出串烧,就是时机合适的。你不对这个业态不具有足够的理解,你是做不好的。

  便利店绝对不是走过路过买一瓶水的生意,把便利店看成了自动售货机是对便利店价值的矮化。去过日本的游客知道,相比较日本酒店的早餐,全世界酒店业最好吃的早餐在中国五星级酒店。日本好吃的早餐在便利店,日本酒店早餐又贵又不好吃。

  我们应该问,今天15岁左右的人群,他们对生鲜,对餐饮化,对现做现吃到底有多少要求?这要每家企业自己去研究分析的。不是觉得这样做,就等同所有人都有这种需求。消费不是强加给消费者的,而是消费者自己来吸收的。

  而我们今天传统零售业和电商公司,是强压着品牌厂商去做促销。那么最后的结果,就是平时大家不买东西,等着商家打折促销再来买,就连今天很多电商也在走传统零售业这些(陋习)老路。

  第三,不同国家的食品添加剂的标准不同。比如我们很看好的无酒精无醇啤酒,日本是没有一个类似商品能进入到中国的。因为添加剂很不符合中国标准,但在日本是合法的。所以这时候都会有些困难,不能引进主要是来源于这方面的原因,而不是国内没有这个生产技术。

  我们有个炸鸡品种,需要现场油炸,这也是很难操作的。所以日本罗森同类商品,有很多这样的原因,造成无法引进,无法完全同步。

  第一,罗森进入南京,可以说是一个长年积累的结果。试过大加盟模式走出上海,进入浙江杭州之后,罗森与2014年进入江苏市场,首站选择无锡。江阴(无锡下辖县级市)、无锡、苏州、常州、镇江,这样一个发展过程,我们可以称作是集大成的过程。把这三年在江苏开店的经验总结和教训反馈,全部集合在一起,然后在南京取得了这样一个成绩。

  罗森之所有在1996年进入上海,8年后才开出100家门店,就是因为要把内功练好。便利店是一个非常本地化、精细化的产业,不是一个靠规模化就能盈利的行业。拓展过程中间,最重要的是“因地制宜”、“入乡随俗”,对方的城市的了解是很重要的。所以,罗森更应该强化的是自己的后轮,在前轮上和本土品牌合作。

  《零售老板内参》:你认为便利店的下一步是什么?是不是就是你刚才说的自有品牌商品和买手制?因为很多便利店,在我们看来就是一个“缩小版”超市,缺乏起码的特色。

  比如现在年轻人吃水果,已经很不习惯自己动刀削水果了,都是喜欢去便利店买削好的果切。但也有年轻人觉得削好的水果不新鲜,一定要自己亲自削好的水果才新鲜。这都是要企业自己不断的研究发现的。

  《零售老板内参》:你也认为一个城市和便利店的互为关系,更为贴近重要。而不是像其他零售业态,对市场的区域概念强调以省为单位的大区,甚至是全国市场。

  再说,被挖走的人,如果具有很多新思维的话,今天传统便利店,也不会那么落后。一个十几年只开出200家门店人,被挖去后一年要开出2000家店,这里面本身就存在明显的矛盾。

  不是下一个风口,也不是当下的风口,因为技术太不成熟。诞生的过早,爆发的越快,意味着死亡的也就越快。其实就因为美国亚马逊说今年6月份要开一个无人店,但也延后了,其实就是看到了一个技术的不成熟性。

  第一,当初他们入场的时候,把便利店这个市场看的有点简单了。大家之前只看到开多少店,都去做前轮的事情了。大家知道一辆自行车,前轮大、后轮小,就是导致后期增长的乏力。其实只要砸钱,开店是很容易很快的。

  罗森的自有品牌主要是外面没有的,比如盒饭、甜品等,这些鲜食商品没有传统的大品牌去做。再有就是我们在探索一些对品牌忠诚度不是很高的一些商品,消费者更注重其功能。比如纸巾、计生用品。大卖场买的是大包装的,罗森卖的就是小包装的。

  原标题:独家专访张晟:揭秘2017年罗森现象,首谈南京开店,以及便利店下一步

  便利店对一个城市的商圈,比如在上海,可能就是对商圈周边300-500米半径内有影响。江苏市场的便利店密度分布相对上海没有那么高,我们可能强调周边一公里半径的触达。但是和大卖场还是完全不同的概念,我们可能更重视这个城市通常的生活习惯和普及程度。

  今天新零售企业,到处在挖人。我奇怪的是,既然他们认为传统零售不行了,为什么还要从传统零售挖人?那不就成了一个新瓶装旧酒嘛!其实无论新物种怎么来旧零售挖人,他们不能忘了,零售是一个系统工程,而不是一两个人可以去解决的问题。

  我做过调查,2001年-2012年,南京是中国现代零售业普及最高的一个城市,消费者触达达到98%,仅次于上海和深圳。现在的主要问题是品牌的过分单一,和今天消费升级之间的一个区别,现在是一个消费者更注重多样化可选择的时代。满大街都是一个品牌,人会疲劳。

  张晟:也不是一个概念。“餐饮+”便利店,就是一家餐厅里面,放了更大的一个冷柜卖饮料、卖点日杂品的意思而已。“便利店+”餐饮,还是轻餐饮,我们说是加一点加热服务,而不是加工服务。把一碗生馄饨煮熟,这是有问题的。但是把一碗熟的馄饨,冷掉了加热还好吃,这是要技术的。

  我可以说,2002年至今,中国很多传统零售业是没有经过升级改变的。好比一个羊圈里的羊,没有“狼”过来给点压力,这只羊会越长越肥,也越来越走不动路。你说的那些本土品牌便利店的问题,其实就是这些原因造成的。

  张晟:有可能!这时候就看速度了。我经常引用的一句话是:天下武功、唯快不破;地上动物、唯变不绝。看谁变得更好,看谁决策的更快。罗森拥有其他几家不太拥有的是,我们拥有在中国市场的决策权。

  还有,中国很多便利店,最早是脱胎与大卖场的。觉得商品涨价是卖不掉的。我们说日本,便利店的价格和大卖场对比,大概是1:1.8的比例。大卖场一件10元的商品,在便利店可以卖到18元。而在中国,2013年左右也只有1:1.2的比例。

  就像磁悬浮列车诞生的太早,协和飞机诞生的太早,概念虽然很新,却都没有做大。也如同我刚才说的一句话:大家都想用钱孵化出来的东西,一定是一个怪物。

  当这些社会大环境有着本质不同的时候,不能完全照抄他国的便利店业态。在中国,上班族在着装要求,公共交通和开车比例,和日本、台湾很不一样,照搬他们的便利店模式,就不可行。

  往往在传统大卖场也好,现在的新物种,比如盒马鲜生,永辉超级物种这些地方,消费者都是带着明确目的去购物体验。而便利店需要一种随意随心的购物习惯。可能我们更重视这个城市的人口结构、收入水平、城市规划、商圈建设,还有城市居民的生活节奏,这些城市化条件和便利店的业态属性是息息相关的。

  一个原来外来者“针插不进、水泼不进”的城市,罗森不仅引爆,好像还要重铸南京城市的便利店话语权。

  因为我是便利店,我就比隔壁夫妻老婆店卖的贵,这个理由是不成立。我的商品都是正品,这个理由也是次要的。罗森在2017年打造“顾客家附近第二个大冰柜”,就是设想消费者的一个需求和场景:家里突然来客人了,家里饮料啤酒喝完了,想要买大量现成冰镇好的酒饮,罗森即便贵出一两毛钱,消费者也是能接受的。

  其实人群不是能轻易转移过来的,因为人的生活习惯是很难改变的。今天很多中国游客在日本发现,便利店里很多老年人客群,回来也鼓动说我们要吸引老年客群。其实不是那回事。日本便利店的老年人,只是变老的终生消费者而已,日本40多年前就有了便利店。不是老年走进便利店,而是进入便利店的人已经变老了。

  《零售老板内参》:最近听说某个便利店品牌有意出售,已经对外询价了一段时间,但没有接盘者。听说类似想变卖的本土便利店品牌很多,你站在外资便利店领域,但又是传统便利店的一部分,你怎么看待这样的现象?

  《零售老板内参》:2017年,罗森最引发行业关注,也是我们定义罗森今年最重要的一件事,可能与罗森的自我定义不一样,那就是罗森在江苏南京的开店盛况。罗森进入南京之后,开店当天不仅引爆,店内商品被蜂拥抢购一空,罗森在全行业也掀起了巨大的口碑效应。为此,南京本地市民甚至在网上发出“某某不倒,南京不好”的呼声,去强调对新品牌来到南京的渴求。从你的角度理解,罗森为什么在南京能引爆?

  张晟:这根据不同行业有所不同。你去看我们几家知名日系便利店品牌,其实我们自有品牌比例都要超过40%以上。当然,你去看大家现在喊“狼来了”的美国好市多(Costco)品牌,他们的自有品牌,占到他整个销售额的多少?但每个行业都有一定的度,不能什么商品都去做自有品牌。我们国内有一家外资品牌超市,全都是自有品牌,现在也面临很多问题。

  我曾经和相关部门沟通过,门槛过低势必带来鱼龙混杂,当准入门槛过低,经营者资质不全时,一定带来食品安全监管的风险。就像牛奶业,以前准入门槛低,谁都可以做,就出现很多问题。现在政府对乳业监管越来越严的时候,乳业整体情况才安全起来。

  开店本身在中国,并不困难。按照日本2500人一家店计算,中国也就60万家便利店的饱和。但是今天我们听到说要开100万家便利店,那这个数字绝对是有问题的。

  便利店的后夫,需要很多年才能慢慢打磨清楚的,可能当初有些进场者把事情看的太简单了。我们看今年新零售的创业者,或无人零售板块,都在说我要在短时间内开多少家店。有几家认真谈过,我要搞好我的供应链?因为这可能是很多资本不愿意投钱的部分。但是后端不投钱,那怎么可能长久维持。

  而这,与罗森这两年加速以大加盟模式,联合地方零售龙头,加快品牌拓展的惯用方法。

  中国实体零售引入了非现金收银之后,收银的速度其实在变慢。罗森现在也引入了火星兔子,店内提供给消费者半自助的购物体验,是为了解决中午排队的问题,给消费者多一种选择,这个才是消费者的痛点。无人不无人,不是消费者当下要的痛点。

  张晟并不满足于此。10月底,张晟对外宣布,将联合南京的合作方,南京中央商场集团,在未来3-5年内,开出300家罗森便利店。并开放加盟。

  当人人谈论罗森在南京一举引爆便利店概念时,罗森在2017年的成就还远不止于此。

  张晟:我不能直接去评论其他公司,每个公司的授权机制不一样,管理机制不同。罗森在这里面拥有的优势,罗森中国在整个中国市场,拥有很完善的授权权限。

  第二,这些年整个中国零售业为什么都深受电商的冲击?新零售一出来把传统零售都吓坏了。其实就是这些年,一些地方和一些城市对当地零售企业的过分保护造成的。养成了温室的花朵。造成这些企业觉得赚钱很轻松。没有压力,没有竞争才会出现这种情况。

  比如日本的手洗消毒液,国外至今都是没有保质期的,中国标准有保质期规定,是一年。把日本这些商品引进进来的化,那很难做。造成有些商品不敢采购,进来后卖不掉怎么办?也是间接造成很多进口个护、美妆商品价格过高的一个原因。

  张晟:其实便利店真正的定位是什么?就是当你中午出来吃饭的时候,不知道吃什么的时候,消费者会本能的想去便利店看看,这才是便利店应该发挥的根本价值,而不是走过路过的生意。其实就是当你有烦恼,不知道怎么选择去做的时候,在一周的五天上班日,大多数时间自己是不知道吃什么,这时候才是便利店真正发挥价值的消费场景。

  张晟:因为罗森有后轮。后轮包括了以下几个方面:第一,商品策划能力,你的门店里到底需要什么商品;第二,门店的指导运营能力;第三,全链路精细化管理能力;第四,后台系统运营体系。只有先把后轮打造的更强,才能找到撬动更强的前轮。

  因为今天传统零售业的竞争不是来自同行,而是来自企业领域的强大力量,我们只看到同行肯定是不行的。在这个条件下来说,罗森没进去之前的南京,可以说是一个普遍现象,只是他们此前可能更封闭一些。

  只有这样才走得更稳,复制的更快。这也是我一直讲的模式创新和产品创新。只有罗森做到这两条,就可以了。便利店本身就是一个多方合作的行业,在日本,92%的罗森门店就是加盟店,我们也都是和当地的大企业合作开店。

  《零售老板内参》:这些品牌为什么选择罗森?罗森拿什么让这些本地企业有信心选择罗森是对的?

  罗森的成功,引来同业另一个大佬品牌的追随。12月7日,另一个日系便利店巨头7-Eleven,与南京另一个本土零售企业金鹰商贸,达成20年的江苏经营权协议。2017年的南京,开始进入到两强争霸的格局时代。

  第二,日本现在的盒饭已经可以做到25度常温运输,国内是冷链运输。常温和冷链带来的口感也是完全不一样的。

  做个简单对比,台湾很多便利店,都在做很大的就餐区,国内便利店也都在扩大就餐区,但是日本的就餐区就很少。究竟我们应该朝那个方向去走?其实这里面既不是就餐区的问题,也不是人的需求问题,而是社会变迁带来的因地制宜的改变。

  但是行业内以往做贴牌的好像太多了,行业把自有品牌商品简单的看成是提升毛利的手段,是错误的。

  今天如果罗森放出口号,一年要开一万家门店,其实也开的出来。但是开出来这么多店,门店的商品供应、商品组合、顾客留存能不能保证?加盟商能不能保证获得盈利?加盟商的房租和人员工资,每年又是面临5-10%的速度上涨。把这些算进去,自己每年不能保证门店获得10%左右的增长,自己门店是越做越亏的。独家专访张晟:揭秘2017年罗森现秒速赛车:象首谈南京开店以及便利店下一步

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